KPI vs. OKR

KPI vs. OKR – Ziele messen oder Visionen steuern?

In der modernen Unternehmensführung sind Zielsysteme essenziell, um die strategischen Visionen in konkrete Betriebsergebnisse zu überführen. Doch während traditionelle Key Performance Indicators (KPIs) seit Jahrzehnten als Messlatte für Leistung und Effizienz gelten, haben Objectives and Key Results (OKRs) in den letzten Jahren an Popularität gewonnen – insbesondere bei innovativen Unternehmen aus dem Silicon Valley.

Doch was unterscheidet KPI und OKR eigentlich? Wann ist welches System sinnvoll? Und warum tun sich viele Unternehmen schwer, beides effektiv zu integrieren?

Das Wichtigste in Kürze: KPI und OKR

Unterschiedlicher Zweck:

• KPIs messen Leistung anhand von konkreten Kennzahlen und dienen der operativen Steuerung.
• OKRs hingegen setzen ambitionierte Ziele und fördern strategische Weiterentwicklung.

Zeitlicher Fokus:

• KPIs sind meist langfristig und kontinuierlich angelegt.
• OKRs orientieren sich an kürzeren Zyklen (z.B. Quartalen) und fördern iterative Zielanpassung.

Messbarkeit vs. Vision:

• KPIs sind klar quantifizierbar und zahlenbasiert.
• OKRs verbinden qualitative Zielsetzungen mit messbaren Ergebnissen und schaffen Raum für Innovation.

Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor:

• Während KPIs in jeder Organisationsform funktionieren, erfordern…
• …OKRs Vertrauen, Transparenz und eine agile Arbeitskultur. Sie können nur in Unternehmen wirken, die Mut zum Scheitern zulassen.

Kombination statt Konkurrenz:

• KPIs und OKRs schließen sich nicht aus – im Gegenteil:
• Sie ergänzen sich ideal. KPIs zeigen den Status quo, OKRs steuern die Zukunft.

KPIs – Der Maßstab für Leistung

Key Performance Indicators (KPIs) sind Kennzahlen, die den Erfolg von Aktivitäten messbar machen. Sie helfen Unternehmen dabei, Fortschritte zu quantifizieren und Abweichungen von Zielen frühzeitig zu erkennen. Klassische Beispiele sind:

• Umsatzwachstum in Prozent

• Return on Investment (ROI)

• Kundenzufriedenheit (z. B. NPS)

• Mitarbeiterfluktuation

Der Vorteil von KPIs liegt in ihrer Klarheit: Sie geben einen objektiven und vergleichbaren Status quo wieder. In der Produktion, im Vertrieb oder im Controlling sind KPIs seit jeher unverzichtbar. Sie ermöglichen präzise Analysen und dienen häufig als Grundlage für Boni und Zielvereinbarungen.

Allerdings haben KPIs auch Grenzen: Sie messen nur das, was sich in Zahlen fassen lässt – nicht aber den übergeordneten Sinn oder die kreative Richtung. Wer allein auf KPIs fokussiert, läuft Gefahr, kurzfristige Optimierung über langfristige Entwicklung zu stellen.

OKRs – Führen mit Vision

OKRs wurden in den 1970er Jahren von Intel-Mitgründer Andy Grove entwickelt und später von John Doerr bei Google eingeführt. Die Methode kombiniert qualitative Ziele mit messbaren Ergebnissen:

• Objective: Eine motivierende, qualitative Zielbeschreibung – z.B. „Die Kundenzufriedenheit radikal verbessern“

• Key Results: Konkrete, quantitative Erfolgskennzahlen – z.B. „NPS von 38 auf 50 steigern“, „Antwortzeiten im Support auf unter 4 Stunden senken“

Im Gegensatz zu KPIs stehen OKRs nicht für Statuskontrolle, sondern für Ambition und Entwicklung. Sie werden meist quartalsweise definiert, sind bewusst ambitioniert (Stretch Goals) und oft teamübergreifend. OKRs fördern Transparenz, Eigenverantwortung und kontinuierliches Lernen.

Wann welches System?

Beide Systeme haben ihre Berechtigung – aber sie dienen unterschiedlichen Zwecken:

• KPIs sind sinnvoll, wenn es um die Steuerung stabiler, etablierter Prozesse geht. Sie sind besonders effektiv im operativen Geschäft, in der Produktion oder im Finanzbereich.

• OKRs sind ideal, wenn Innovation gefragt ist. Sie eignen sich für agile Teams, Projektorganisationen und strategische Vorhaben.

Der größte Mehrwert entsteht, wenn Unternehmen beides nicht als entweder-oder, sondern als sowohl-als-auch begreifen. Denn: OKRs beantworten die Frage „Was wollen wir erreichen?“, KPIs liefern die Daten, „wo wir stehen“.

OKRs in der Praxis – Beispiel aus dem Tech-Bereich

Ein Softwareunternehmen möchte die Nutzerbindung für eine App erhöhen. Die Strategieabteilung formuliert dafür ein OKR:

• Objective: „Unsere App soll täglicher Begleiter der Nutzer werden“

• Key Results:

  1. Tägliche aktive Nutzer um 20 % steigern

  2. Push-Notification-Klickrate auf 15 % erhöhen

  3. Churn-Rate im ersten Monat um 10 % senken

Diese Ziele gehen über reine Effizienz hinaus – sie fördern kreative Maßnahmen: UX-Optimierung, neue Features, A/B-Tests. Die zugrundeliegenden KPIs (z.B. aktive Nutzer, Churn-Rate) dienen dabei als Messlatte.

Der größte Fehler: KPI und OKR vermischen

Viele Unternehmen machen den Fehler, OKRs einfach mit bestehenden KPIs zu ersetzen – ohne strategische Ambition. Das Ergebnis: Es werden lediglich operative Ziele neu verpackt.

Ein Beispiel: Ein Vertriebsleiter formuliert ein OKR mit dem Objective „Umsatz steigern“ und setzt Key Results wie „50 Neukunden gewinnen“. Das ist ein KPI-Ziel, kein echtes OKR.

Ein echtes Objective müsste lauten: „Neue Kundensegmente erfolgreich erschließen“ – mit Key Results, die Qualität und Wirkung erfassen (z. B. Abschlussquote in neuer Branche, durchschnittlicher Umsatz neuer Kunden).

Die Einführung von OKRs braucht also kulturellen Wandel, nicht nur neue Tools.

Kultur und Mindset – der unterschätzte Faktor

Während KPIs ein System der Führung durch Kontrolle repräsentieren, erfordern OKRs eine Führung durch Vertrauen. Das bedeutet:

• Fehlertoleranz statt Schuldzuweisung

• Fokus auf Lernen statt nur auf Leistung

• Transparenz und Partizipation

In klassischen Organisationen mit starren Hierarchien stoßen OKRs oft an Grenzen – nicht wegen der Methode, sondern wegen des fehlenden Mindsets. OKRs funktionieren nur dort, wo Eigenverantwortung und Ergebnisorientierung gelebt werden.

Wie sich KPI und OKR sinnvoll kombinieren lassen

Der Schlüssel zu einer wirksamen Anwendung liegt in der klaren funktionalen Trennung beider Instrumente:

OKRs definieren die strategische Zielrichtung, während KPIs die operative Leistung messbar machen.

In Kombination liefern sie ein ganzheitliches Bild:

OKRs geben die Richtung vor – KPIs zeigen, wie weit man auf dem Weg ist.

Beispiel aus dem Marketing:

• OKR (Ziel): Unsere Marke als Thought Leader in der Branche etablieren

• Key Results:

  1. Veröffentlichung von X Fachartikeln

  2. Platzierung in Y Branchenrankings

  3. Z Erwähnungen in relevanten Fachmedien

• Begleitende KPIs:

  • Website-Traffic

  • Reichweite in sozialen Netzwerken

  • SEO-Rankings und Sichtbarkeitsindex

Wichtig: OKRs sollten nicht mit leistungsbezogenen Bonusmodellen verknüpft werden. Sie entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn Mitarbeiter:innen bereit sind, ambitionierte Ziele zu verfolgen – auch auf die Gefahr hin, diese nicht vollständig zu erreichen. Finanzielle Anreize können diesen Mut ersticken und führen häufig zu taktischem Verhalten statt echtem Fortschritt.

Kritik an KPIs – Effizienz um jeden Preis?

Fokus auf kurzfristige Zahlen

KPIs messen Leistung auf Basis klar definierter Kennzahlen – doch genau darin liegt auch ein Risiko. Unternehmen können sich zu stark auf kurzfristige Ziele wie Umsatzsteigerung oder Kostenreduktion fixieren, während langfristige Entwicklungen, Innovationsfähigkeit oder kulturelle Transformationen vernachlässigt werden.

Keine Aussage über Wirkung oder Strategie

KPIs sagen wenig darüber aus, ob ein Unternehmen die richtigen Dinge tut – sie messen nur, wie gut es Dinge tut. Ein hoher ROI oder niedrige Reklamationsquote mag gut erscheinen, kann aber irreführend sein, wenn die strategische Relevanz der Aktivitäten unklar bleibt.

Gefahr der „Zahlenhörigkeit“

In KPI-getriebenen Organisationen dominiert häufig die Mentalität: „Was nicht messbar ist, existiert nicht.“ Das führt zu einem verzerrten Bild der Realität, in dem Soft Skills, Kundenbeziehungen oder Innovationspotenziale unterbewertet bleiben.

Führungskräfte laufen Gefahr, Entscheidungen nur noch datengetrieben zu treffen – auch wenn das Bauchgefühl, Erfahrung oder Kontext fehlen.

Kritik an OKRs – Zwischen Vision und Überforderung

Schwer messbare Objectives

OKRs sollen ambitionierte Ziele setzen – doch nicht alle sinnvollen Ziele lassen sich einfach messen. Begriffe wie „Kundenerlebnis verbessern“ oder „Markenwahrnehmung stärken“ sind zwar strategisch relevant, aber schwer in Key Results zu übersetzen, ohne in vage oder willkürliche Metriken zu verfallen.

Gefahr der Überforderung

Gerade bei der Einführung neigen viele Unternehmen dazu, zu viele OKRs zu definieren – häufig auf mehreren Ebenen gleichzeitig. Die Folge ist eine kognitive Überlastung der Mitarbeitenden, eine Zerfaserung der Prioritäten und letztlich Frustration, weil Ziele regelmäßig verfehlt werden.

Aufwand für Abstimmung und Formulierung

Die Erstellung sinnvoller OKRs ist kein Selbstläufer. Sie erfordert intensive Abstimmungen, strategisches Denken, eine saubere Verzahnung mit übergeordneten Unternehmenszielen und nicht zuletzt ein tiefes Verständnis der Methodik. Für viele Unternehmen ist das ein erheblicher Aufwand, der schnell in Symbolpolitik münden kann.

Fazit: Mehr Komplement als Konkurrenz

KPIs und OKRs verfolgen unterschiedliche Ziele, ergänzen sich aber ideal. Während KPIs die Effizienz und Stabilität sichern, treiben OKRs Innovation und Veränderung voran. Unternehmen, die beides klar trennen – aber intelligent verknüpfen – profitieren doppelt: Sie wissen, wo sie stehen, und können gleichzeitig gezielt gestalten, wohin sie wollen.

Ein modernes Führungsverständnis erkennt: Es geht nicht darum, Zahlen um ihrer selbst willen zu maximieren, sondern darum, bedeutsame Ziele zu erreichen. Und dafür braucht es mehr als Kontrolle – es braucht Vision, Vertrauen und Klarheit.

Tipp für die Umsetzung:

• Maximal 3-5 OKRs pro Team und Quartal

• Key Results immer messbar und überprüfbar

• OKRs nicht für Routineaufgaben verwenden

• KPIs weiterhin zur Leistungsanalyse verwenden

• OKRs regelmäßig im Team reflektieren

Die Debatte „KPI vs. OKR“ ist irreführend. Es ist nicht die Frage nach dem besseren System – sondern nach dem richtigen Einsatz zur richtigen Zeit. Unternehmen, die das verstehen, steuern nicht nur effizient – sondern auch mutig und zukunftsfähig.