„Man kann nicht alle über einen Kamm scheren“. Das ist wohl ein Spruch des Friseurhandwerks oder der Schäfer. Aber viel Weisheit steckt in diesem Zitat. Denkt man aber dabei an das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern, dann ergibt das alles einen neuen Sinn. Mitarbeiter sind das wertvollste Gut eines Unternehmens, denn mit ihrer Kompetenz und Arbeitsleistung steht und fällt der Erfolg eines Betriebes. Um so wichtiger ist es – besonders in unserer Zeit des akuten Fachkräftemangels- die Mitarbeiter nicht nur gut zu behandeln, sondern sie richtig zu führen. Der situative Führungsstil ist ein hervorragendes Instrument, um ihre Mitarbeiter zum persönlichen und gleichzeitig Ihr Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen.

Jede Führungskraft hat ihre eigenen Wesenszüge und Führungsmethoden. Das kann gut oder schlecht für ein Unternehmen sein. Die Führungskraft ist die zentrale Figur in einem Team, die sich an die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter „herantasten“ sollte, um nach einer Kennenlern-Phase die maximale Arbeitsleistung durch intrinsische Motivation des Mitarbeiters zu erreichen. Das geht nur, wenn die Mitarbeiter von der Führungskraft „abgeholt“ werden. Jeder Mensch ist individuell und will auch individuell von seiner Führungskraft behandelt werden. Dafür eignet sich der situative Führungsstil.

Die Thesen von Lewin und Weber sind alt – aber nicht überholt

Die Betrachtungen und Thesen von Kurt Lewin und Max Weber wurden vor über 100 Jahren, Anfang des 20. Jahrhunderts, veröffentlicht. Die damaligen Betrachtungsweisen weichen deutlich von der heutigen Form der Personalführung ab. Autokratische oder autoritäre Führung gibt es heute eher seltener. Im Laufe der Jahrzehnte wurden modernere Führungsstile entwickelt. Doch die Grundlage für die heutigen Führungsstile bilden trotzdem die Ansätze von Lewin und Weber. Modernes Management setzt auf den situativen Führungsstil oder ähnliche moderne Managementmethoden.

Die Führungsstile nach Kurt Lewin und die Führungstypen nach Max Weber sind zwei grundlegende Theorien in der Führungsforschung, die unterschiedliche Perspektiven und Schwerpunkte aufweisen.

Kurt Lewin

Kurt Tsadek Lewin (1880 – 1947) war ein deutscher Sozialpsychologe. Er gilt als Pionier der experimentellen Sozial- und Gestaltungspsychologie. Er ist bekannt für seine Forschungen zur Gruppendynamik und Führungsstile. Nach Lewin wurde das Drei- Phasen- Modell benannt. Er und seine Forschungskollegen entwickelten die drei Hauptstile der Führung:

 

Autoritärer Führungsstil

Die Führungskraft trifft alle Entscheidungen ohne Einfluss und Mitwirkung der Gruppe allein. Es werden nur Anweisungen gegeben. Diskussionen zu den Anweisungen sind nicht gewünscht. Das Nichtbefolgen der „Befehle“ hat negative Konsequenzen für die Mitarbeiter. Dieser Führungsstil kann effizient sein und zu einer hohen Produktivität führen, erstickt aber auch Motivation und Kreativität der Gruppe im Keim.

 

Demokratischer Führungsstil

Die Entscheidungen werden in der Gruppe getroffen. Die Führungskraft regt die Diskussionen an und ist offen für die Meinungen der Teammitglieder. Der demokratische Führungsstil soll zu höherer Zufriedenheit und Kreativität führen. Er benötigt aber wesentlich mehr Zeit für eine gemeinsame Entscheidungsfindung.

 

Laissez-faire Führungsstil

Die Führungskraft lässt die Teammitglieder ihre Entscheidungen selbst treffen und greift nur selten ein. Dieser Führungsstil kann in Teams mit hoher Fachkompetenz und Motivation gut funktionieren. Er kann aber dazu führen, dass die Gruppe die Richtung und Koordination verliert.

 

Max Weber

Max Weber (1864 – 1920) war ein deutscher Soziologe und Nationalökonom. Er gilt als Wegbereiter der Kultur- und Sozialpsychologie. Unter seiner Leitung wurde die Theorie über die Autorität der Führung entwickelt.

Weber identifiziert drei Typen der legitimen Herrschaft:

Charismatische Herrschaft

Sie basiert auf der außergewöhnlichen Persönlichkeit und dem Charisma der Führungskraft. Das Team bewundert den Führer und glaubt an seine außergewöhnlichen Fähigkeiten.

 

Traditionelle Herrschaft

Sie begründet sich auf der etablierten Traditionen und die lange Geschichte der Herrschaft. Die Autorität der Führungskraft wird vom Team als selbstverständlich angesehen, weil es schon immer so war.

 

Legale oder rationale Herrschaft

Sie basiert auf formalen Regeln und Gesetzen. Die Autorität der Führungskraft generiert sich aus der Position, die sie innerhalb einer Organisation oder eines Systems innehat. Führungspositionen waren per sé mit einer gewissen Macht ausgestattet, unabhängig von der Person des Führers. 

 

Die Theorie von Lewin’s befasste sich auf den interaktiven Stil zwischen Führungskraft und Team. Webers Theorie betrachtet den Zusammenhang zwischen Autorität und Macht. Beide Theorien hatten und haben Auswirkungen auf die Führung von Teams und Organisationen sowie auf die Entwicklung von neuen Führungspraktiken.

Der Situative Führungsstil

Durch die Transformation der Arbeitswelt wurden im Laufe der Jahrzehnte viele neue und modernere Führungsstile entwickelt. So auch unter anderem der situative Führungsstil. Der situative Führungsstil wurde entwickelt, als man feststellte, dass alle bisher bekannten Führungsstile Stärken und Schwächen aufweisen. Dazu kam die Erkenntnis, dass es oft nicht zielführend ist alle Mitarbeiter mit dem gleichen Führungsstil zu führen. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde der situative Führungsstil entwickelt.

Die Vertreter des situativen Führungsstils behaupten, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens (mehr oder weniger) ungenutztes Leistungspotential hat. Dieser Führungsstil zielt darauf, das Potential jedes Mitarbeiters voll zu entfalten. Dazu passt die Führungskraft den Führungsstil je nach Entwicklungsstufe (Reifegrad) des Mitarbeiters an.

Bewertung des Reifegrades der Mitarbeiter 

Der situative Führungsstil berücksichtigt den Entwicklungsstand der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und ihrer Motivation.

Das Modell unterscheidet diesbezüglich zwischen Mitarbeitern:

• die fähig, aber nicht willens sind
• solchen, die willens, aber nicht fähig sind
• solchen, die weder willens noch fähig sind
• und solchen, die sowohl fähig als auch willens sind

Der situative Führungsstil – die Reifegrade der Mitarbeiter

Reifegrad 1

 

• Mitarbeiter ist schwach motiviert, hat kaum know-how
• Vorgesetzter  ist Lotse
• formuliert Ziele und Erwartungen
• Vorgesetzter begleitet den Mitarbeiter, erklärt und lehrt
• laufende Kontrolle und Korrektur der Leistung

 

Reifegrad 2

 

• Mitarbeiter ist noch nicht fest motiviert, Schwankungen
• know-how nimmt zu
• Vorgesetzter ist Trainer
• steht beratend und unterstützend zur Seite
• Vorgesetzter schafft Vertrauen
• Mitarbeiter wird ermutigt Verantwortung zu übernehmen 

 

Reifegrad 3

 

• Mitarbeiter ist gut motiviert und besitzt gutes know-how
• Vorgesetzter fungiert als Berater
• der Vorgesetzte steht beratend zur Seite, bietet seine Hilfe an, beantwortet Fragen
• Vorgesetzter ermutigt den Mitarbeiter mehr Verantwortung zu übernehmen

 

Reifegrad 4

 

• Mitarbeiter ist hoch motiviert und verfügt über ein sehr hohes know-how
• Vorgesetzter ist „nur noch“ Koordinator
• der Vorgesetzte überträgt komplexe Arbeitsaufgaben an den Mitarbeiter
• der Mitarbeiter arbeitet dem Vorsetzten zu, berichtet
• Vorgesetzter stärkt die Kreativität und Motivation des Mitarbeiters

 

Nicht bei jedem Mitarbeiter ist es möglich den 3. oder 4. Reifegrad in der Entwicklung zu erreichen.

Der situative Führungsstil ist ein Ansatz im modernen Management, der auf die Anpassung des Führungsverhaltens an die jeweilige Situation und auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zielt. Das Konzept basiert auf der Grundlage, dass es keinen Führungsstil für alle gibt. Stattdessen hängt die Effektivität des anzuwendenden Führungsstils von zahlreichen Faktoren ab, z.B. dem Reifegrad der Mitarbeiter oder der Art der Arbeitsaufgabe.

Die Führungsstile nach Hersey und Blanchard

Im Modell „Situativer Führungsstil“ nach Hersey und Blanchard wird behauptet, dass der beste Führungsstil von der Reife und dem Entwicklungsstand der geführten Mitarbeiter abhängig ist. Das Modell wurde 1970 von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt.

Kenneth Blanchard (*1939) ist ein amerikanischer Unternehmer, Unternehmensberater, Motivationstrainer und Autor zahlreicher Managementbücher. Er entwickelte eine Vielzahl von Management- und Führungstheorien. Blanchard verfasste zahlreiche Bücher. Sein bekanntestes Werk „The One Minute Manager“ wurde zu einem weltweiten Bestseller.

Paul Hersey (1931-2012) war ein amerikanischer Verhaltensforscher und Unternehmer, der sich genau wie Blanchard, mit den Themen „Führung und Management“ auseinandersetzte. Er war ein renommierter Professor für Managementwissenschaften und lehrte an verschiedenen Universitäten der USA. Gemeinsam mit Blanchard entwickelte er das „Situative Führungsmodell“ weiter.

Das Situative Führungsmodell basiert auf der Annnahme, dass es nicht den „besten“ Führungsstil gibt. Stattdessen behaupten Hersey und Blanchard, dass die Effektivität eines Führungsstils von folgenden situativen Faktoren abhängig ist:

 

• Art der Aufgabe
• Personen, die die Aufgabe ausführt
• äußere Umstände

Das Modell von Hersey und Blanchard unterscheidet vier Führungsstile – Anweisen, Überzeugen, Teilnehmen und Delegieren – und ordnet diese Stile den unterschiedlichen Reifegraden der Mitarbeiter zu.

Ihr Modell teilt Führungsstile in 4 Kategorien ein, welche sich auf aufgaben- und beziehungsorientierte Verhaltensweisen beziehen:

Unterweisung

Ein hoher Grad an Orientierung auf die Aufgabe und ein geringer Grad an Beziehungsorientierung kennzeichnen diesen Stil. Die Führungskraft legt die Rollen fest und sagt den Mitarbeitern exakt, was sie, wie, wann und wo zu tun haben. Dieser Stil wird verwendet, wenn Mitarbeiter eine geringe Reife zeigen, also wenn sie wenig fähig oder nicht willens sind, eine Verantwortung bei ihrer Tätigkeit zu übernehmen.

 

Verkaufen

Dieser Führungsstil impliziert eine hohe Aufgabenorientierung, kombiniert mit einen hohen Grad an Beziehungsorientierung. Die Führungskraft versucht, den Mitarbeiter zu überzeugen, gibt Lob und Feedback. Dieser Stil eignet sich für Mitarbeiter, die grundsätzlich gewillt sind, aber die Fähigkeiten für die Erfüllung ihrer Arbeitsaufgabe noch nicht vollständig entwickelt haben.

 

Partizipieren 

Dieser Stil kombiniert einen niedrigen Grad an Aufgabenorientierung mit einem hohen Grad an Beziehungsorientierung. Führungskraft und Mitarbeiter teilen die Entscheidungsfindung. Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines Beraters. Dieser Stil kann bei Mitarbeitern angewendet werden, die bereits das Potential für eine Führungsaufgabe haben, jedoch noch noch nicht vollständig bereit sind,  diese Verantwortung allein zu übernehmen.

 

Delegieren 

Bei diesem Stil gibt die Führungskraft die Verantwortung für Entscheidungen an den Mitarbeiter ab. Es gibt hier nur eine geringe Aufgaben- und Beziehungsorientierung. Dieser Stil ist für Mitarbeiter mit hoher Reife geeignet, die in der Lage sind Verantwortung zu übernehmen. Beim situativen Führen sollte die Führungskräfte flexibel sein und ihren Stil an den Reifegrad ihrer Mitarbeiter anpassen.

Der situative Führungsstil – die Vorteile

Flexibilität – Der situative Führungsstil ermöglicht Anpassungen, die auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnitten sind.

Entwicklungsförderung – Durch eine angepasste Führung kann man die Entwicklung des Mitarbeiters fördern, indem man den Führungsstil im Laufe der Zeit an den Reifegrad des Mitarbeiters anpasst.

Der situative Führungsstil – die Nachteile

Komplexität – Der situative Führungsstil erfordert von der Führungskraft ein hohes Maß an Beurteilungsvermögen, Flexibilität und Erfahrung.

Risiko der Inkonsistenz – Wechselnde Führungsstile können bei Mitarbeitern Verwirrung und den Eindruck ungerechter Behandlung hervorrufen.

Kenntnisse über Mitarbeiter – Die Anwendung des situativen Führungsstils setzt voraus, dass die Führungskraft die Mitarbeiter genau kennt und ihre Fähigkeiten und ihren Entwicklungsstand gut beurteilen kann.

Die Expertenmeinung zum Thema „Der situative Führungsstil in der Praxis“ – Jörn Reinecke (FOX Group GmbH)

Jörn Reinecke, Vorstand der FOX Group GmbH:

 

„Es gibt Menschen, die sind zur Führungskraft geboren. Die haben Charisma und strahlen etwas Positives aus, was andere Menschen bewundern. Das werden oft Führungskräfte, weil ihnen die Menschen gern folgen. Es gibt aber auch Menschen, die keine Führungsposition einnehmen wollen. Sie sind Experten auf ihrem Gebiet und besonders wertvolle Mitarbeiter für ein Unternehmen, aber sie wollen nicht Chef sein. Drängt man diese Menschen in eine Führungsposition, dann versagen sie oft und sind demotiviert. Das verkennen viele Unternehmen. Nicht jeder gute Fachmann ist automatisch eine gute Führungskraft.

Aber auch das Charisma ist nicht allein ausschlaggebend für den Erfolg einer modernen Führungskraft. Aus meiner Sicht ist es am wichtigsten, dass eine Führungskraft Vertrauen zu den Mitarbeitern aufbauen kann. In meinem Unternehmen setze ich auf eine langjährige Zusammenarbeit, nicht nur bei den Führungskräften. Meinetwegen gern bis zur Rente. Führungskräfte sind Vorbilder, denen die Team-Mitglieder folgen. Die Führungskräfte tragen auch eine enorme Verantwortung, denn sie sind das Bindeglied zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Deshalb muss ich als Unternehmer auch die richtige Führungskraft finden. Das ist oft ein schwieriges Unterfangen.

Kommt der Abteilungsleiter regelmäßig zu spät, dann ist das Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern gestört. Kommt der Vorarbeiter am Montag mit einer Alkoholfahne zur Arbeit, dann ist das Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern gestört. Wirft der IT-Chef regelmäßig montags einen Krankenschein, dann muss ich mir als Unternehmer Gedanken machen, ob die Führungsposition das richtige für diesen Mitarbeiter ist. Führungskräfte sollen keine Supermenschen sein, aber sie sollen ihren Mitarbeitern gewisse Werte vorleben.

Ich persönlich schätze jeden einzelnen Mitarbeiter meines Unternehmens Green Fox Energy. Und ich weiß aus Erfahrung, dass man jeden Mitarbeiter anders behandeln muss. Man muss auf seine persönlichen Bedürfnisse eingehen können. Dazu braucht es Vertrauen, das entsteht nicht von heut auf morgen. Ich möchte nicht die Namen der Enkelkinder meines Mitarbeiters kennen. Aber ich will, dass mein Mitarbeiter soviel Vertrauen hat und zu mir kommt, weil seine Frau sehr krank ist. Dann stelle ich ihn von der Arbeit frei. Ich weiß, dass dieses Vertrauen in 90% erwidert wird.

Der situative Führungsstil bietet mir als Unternehmer alle Möglichkeiten der Mitarbeiterführung. Jeder Mitarbeiter verdient es individuell behandelt zu werden. Es bedarf ein gewisses Maß an Einfühlungsvermögen, um jeden einzelnen Mitarbeiter wertschätzend gegenüberzutreten. Meine Devise lautet: Vertrauen gegen Vertrauen.„

Kommunikation und Feedback

Eine effektive Kommunikation und regelmäßiges Feedback sind beim situativen Führungsstil sehr wichtig. Die Führungskräfte müssen offen für Rückmeldungen sein und diese nutzen, um ihren Führungsstil kontinuierlich anzupassen und somit die Mitarbeiterentwicklung zu fördern.

Der situative Führungsstil, der sich durch seine Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die jeweilige Situation und die Bedürfnisse der Mitarbeiter auszeichnet, setzt eine starke Kommunikationsbasis voraus. Hier sind einige Kernaspekte, wie effektive Kommunikation und regelmäßiges Feedback im Rahmen des situativen Führungsstils genutzt werden können, um die Mitarbeiterführung und -entwicklung zu verbessern:

Verständnis der Mitarbeiterbedürfnisse

Eine offene Kommunikation hilft Führungskräften, die individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen. Dieses Wissen ermöglicht es, den Führungsstil je nach Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter anzupassen.

Anpassung des Führungsstils

Situativer Führungsstil erfordert von den Führungskräften, ihren Ansatz je nach Aufgabe, Kontext und Reifegrad der Mitarbeiter zu variieren. Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung, wann ein autoritärer, partizipativer, delegativer oder ein anderer Führungsstil am effektivsten ist.

Förderung der Selbstwahrnehmung und Eigeninitiative

Regelmäßiges Feedback, sowohl positiv als auch konstruktiv, hilft Mitarbeitern, ihre eigenen Leistungen und Entwicklungsfortschritte zu erkennen. Das fördert die Selbstwahrnehmung und motiviert zur Eigeninitiative.

Aufbau von Vertrauen und Transparenz

Offene Kommunikationskanäle und das Teilen von Informationen schaffen eine Atmosphäre des Vertrauens und der Transparenz im Team. Die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt und sind eher bereit, Feedback und Vorschläge einzubringen, was wiederum die Effektivität der Arbeitsleistung des Teams steigert.

Konfliktlösung

Durch eine offene Kommunikation im Team und zu einzelnen Mitarbeitern können Missverständnisse und Konflikte frühzeitig erkannt und meist leicht gelöst werden. Das ist essenziell, um ein positives Arbeitsklima zu erhalten und die Zusammenarbeit im Team zu fördern. Dabei sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern signalisieren, dass auch Kritik erwünscht ist und sie keine Repressalien deshalb befürchten müssen.

Förderung der Mitarbeiterentwicklung

Regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Mitarbeiterentwicklung sind die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Zur Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung sollen in regelmäßigen Abständen (1-2 mal jährlich) Entwicklungsgespräche mit den Mitarbeitern stattfinden, in denen der individuelle Fortschritt und die Bedürfnisse der Mitarbeiter besprochen werden. Wichtig sind bei diesen Gesprächen konkrete Zielvereinbarungen, die regelmäßig zum nächsten Entwicklungsgespräch ausgewertet werden.

 

Anwendung in der Praxis

Der situative Führungsstil ist in der praktischen Anwendung besonders geeignet, wenn in Teams Mitarbeiter mit verschiedenen Fähigkeiten und Erfahrungen arbeiten. Auch in Branchen, in denen sich Arbeitsaufgaben schnell ändern, ist dieser Führungsstil angebracht. Das ist meist im produzierenden Gewerbe anzutreffen. Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Anwendung des situativen Führungsstils sind erstklassige Führungskräfte, die bereits Erfahrungen bei der Führung von Teams haben (müssen).

Der situative Führungsstil ist oft ein langer Prozess. Er erfordert viel Geduld und Flexibilität der Führungskraft, um den gewünschten Erfolg messbar zu machen. Der Vorgesetzte muss die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter kennen, um gezielt führen zu können. Für das Unternehmen ist dieser Führungsstil nach dem höchsten erreichten Reifegrad des Mitarbeiters ein Gewinn, da der Mitarbeiter (durch Führung) zu Höchstleistungen befähigt wurde und somit seine Produktivität steigern konnte.